Zugang zu Produkten und Dienstleistungen

Unsere Auswirkungen, Risiken und Chancen [S4 SBM-3] Wesentliche Auswirkungen, Risiken und Chancen und ihr Zusammenspiel mit Strategie und Geschäftsmodell

Wir übernehmen Verantwortung für das Wohl von Millionen Patientinnen und Patienten. Zu unserem Portfolio gehören lebenswichtige Produkte und Therapien, bei deren Entwicklung wir diverse gesellschaftliche und regulatorische Anforderungen berücksichtigen. Dabei gilt es, diese auch an unterschiedliche Gesundheitssysteme anzupassen, um abweichenden regulatorischen Anforderungen oder auch sozialen Aspekten, z. B. kulturellen Unterschieden, gerecht zu werden. Auf diese Weise können wir dazu beitragen, der global steigenden Nachfrage nach innovativen, hochwertigen und bezahlbaren Therapien zu begegnen. Unser Produkt- und Leistungsangebot umfasst u. a. die Dienste eines breiten Kliniknetzwerks sowie hochwertige Arzneimittel und Medizinprodukte. Außerdem nutzen wir die Möglichkeiten der Digitalisierung, wie im unternehmensspezifischen Standard Digitale Transformation ausgeführt, und entwickeln neuartige Therapieformen. So möchten wir mit unseren Gesundheitsdienstleistungen und -produkten möglichst viele Menschen erreichen. Dabei streben wir einen chancengerechten Zugang zu medizinischer Versorgung und die diskriminierungsfreie Behandlung von Menschen im Rahmen unserer Vision von Health Equity an. Diese Ambition haben wir u. a. mit der Unterzeichnung des Zero Health Gaps Pledge besiegelt. Wir wollen mit Erschwinglichkeit und fairer Preisgestaltung finanzielle Ungleichheiten überwinden und setzen uns außerdem für geschlechtergerechte medizinische Versorgung ein. Dadurch ergeben sich nicht nur für bestehende wie künftige Patientinnen und Patienten in unseren Gesundheitseinrichtungen sowie in unserer nachgelagerten Wertschöpfungskette tatsächliche positive Auswirkungen, sondern ebenso mittelfristige finanzielle Chancen für uns. Wenn wir mehr und mehr Informationen und qualitativ hochwertige Dienstleistungen bereitstellen, können wir eine breitere Kundenbasis aufbauen, die Kundenbindung stärken und so die eigene wirtschaftliche Performance steigern. Der Zugang zu bezahlbaren, innovativen Medizinprodukten geht auch einher mit einer positiven Auswirkung auf die nachgelagerte Wertschöpfungskette: Wir sind verpflichtet, über unsere Produkte und Dienstleistungen umfassend zu informieren, Aufklärungsgespräche vor Behandlungen durchzuführen und technische Serviceleistungen bereit zu halten. Auch unsere im Themenstandard G1 Unternehmensführung erläuterten Aktivitäten sollen eine Sensibilisierung relevanter Stakeholder unterstützen. Um potenzielle negative Auswirkungen zu vermeiden, müssen wir hohe Qualität anbieten und die Rahmenbedingungen für einen sicheren Umgang mit Arzneimitteln schaffen.

Gleichzeitig stellt uns die Ambition, möglichst viele Menschen mit unseren Produkten und Dienstleistungen zu versorgen, auch vor Herausforderungen. Diese beziehen sich primär auf mittelfristige Risiken: z. B. auf systemische Änderungen bei der Kostenerstattung oder bei staatlichen Vorschriften, die unsere finanzielle Position bzw. unsere Finanzziele beeinträchtigen können. Diese Marktentwicklungen können sich potenziell auch negativ auf unsere Patientinnen, Patienten und Kunden auswirken, die dadurch möglicherweise weniger Zugang zu bezahlbaren, qualitativ hochwertigen Produkten und Dienstleistungen erhalten.

Ebenfalls stellen Krisen wie geopolitische Konflikte oder Starkwetterereignisse ein Risiko für die Aufrechterhaltung unserer Geschäftstätigkeit dar. Es kann dadurch zu kurz- bis mittelfristigen Unterbrechungen von Lieferketten, Produktionsausfällen und Einschränkungen bei der Versorgung in unseren Einrichtungen kommen. Um unsere Patientinnen und Patienten zu schützen und den Zugang zu unseren Produkten und Dienstleistungen aufrechtzuerhalten, benötigen wir ein robustes Krisenmanagement. Unseren Ansatz zum Umgang mit dem Klimawandel und seinen Auswirkungen finden Sie im Themenstandard E1 Klimawandel.

Unser Ansatz [S4-1] Konzepte im Zusammenhang mit Verbrauchern und Endnutzern

Zugang zu Gesundheitsversorgung und Medizin

Langfristig zielt Fresenius darauf ab, seine Position als einer der führenden internationalen Anbieter von Gesundheitsprodukten und -dienstleistungen auszubauen. In den vergangenen Jahren haben wir unser Unternehmen entlang unserer Wertschöpfungskette vergrößert – und somit die globale Verfügbarkeit unserer Produkte und Dienstleistungen erweitert. Die Transformation #FutureFresenius haben wir im Februar 2023 mit dem Ziel gestartet, das Unternehmen klar fokussiert für zukünftiges Wachstum aufzustellen.

Unsere Strategie, um den Zugang zu Gesundheitsversorgung und Medizin zu fördern, umfasst folgende Bereiche:

• bezahlbare medizinische Produkte
• integrierte Gesundheitsversorgungskonzepte
• Gesundheitsversorgung in Krisensituationen

Die Strategie erstreckt sich auch auf die Themen Innovation und digitale Transformation, über die wir in den entsprechenden unternehmensspezifischen Standards Innovation und Digitale Transformation gesondert berichten.

Bezahlbare medizinische Produkte

Mit unserem umfangreichen Angebot an Produkten, die auch Generika und Biosimilars umfassen, ermöglichen wir Patientinnen und Patienten den Zugang zu modernen, qualitativ hochwertigen sowie bezahlbaren Therapien. Generika und Biosimilars stellen kostengünstige Alternativen zu Originalpräparaten dar. Sie tragen dazu bei, die Preise für Behandlungen zu senken und damit die Belastung für die Gesundheitssysteme zu verringern. Um den Zugang zu und die Verfügbarkeit von Gesundheitsprodukten auf widerstandsfähige Weise zu fördern, unterstützen wir verschiedene Initiativen und arbeiten in internationalen, europäischen sowie nationalen Verbänden mit anderen Unternehmen zusammen. Weitere Informationen finden Sie im Standard ESRS 2 Allgemeine Angaben im Abschnitt SBM-2 Stakeholder und Partnerschaften.

Zudem sollen möglichst viele Menschen die Chance erhalten, an diesem Fortschritt teilzuhaben. Wir möchten deshalb dazu beitragen, den Zugang zu kritischen Arzneimitteln und Gesundheitsleistungen weltweit gerechter zu gestalten, und die Entwicklung nachhaltiger Gesundheitssysteme unterstützen. Das bedeutet, dass wir Therapien und gesundheitliche Aufklärung allen zugänglich machen möchten, die sie benötigen – unabhängig von Alter, Einkommen, ethnischer Zugehörigkeit oder Bildungsstand. Dieser Anspruch spiegelt sich insbesondere in unserem gesellschaftlichen Engagement wider. Im Januar 2024 haben wir das Zero Health Gaps Pledge zur Förderung der Chancengleichheit in der Gesundheitsversorgung unterzeichnet.

Es ist uns ein wichtiges Anliegen, die Verfügbarkeit unserer Produkte und den Zugang zu unseren Dienstleistungen zu gewährleisten: Engpässe in der Bereitstellung wichtiger Medikamente zu vermeiden, ist für uns von höchster Priorität. Dies gilt auch für die Versorgung in unseren eigenen Krankenhäusern.

Integrierte Gesundheitsversorgungskonzepte

In den vergangenen Jahren haben sich Gesundheitsdienstleister, Aufsichtsbehörden sowie Versicherungsunternehmen weltweit damit befasst, die Behandlungsergebnisse für Patientinnen und Patienten zu verbessern und zugleich die Kosten für die Gesundheitssysteme zu senken. Dieses nutzen- bzw. ergebnisorientierte Konzept nennt sich Value-based Healthcare.

Dieser wissenschaftliche Ansatz bestätigt unsere langjährige Strategie: den gezielten Aufbau regionaler Versorgungscluster und einen interdisziplinären Expertenaustausch, auf den alle Kliniken in unserem Netzwerk zurückgreifen können. Patientinnen und Patienten sollen so von der Fokussierung auf technologischen Fortschritt, innovativen Behandlungsmöglichkeiten sowie unseren Investitionen in Gesundheitsinfrastruktur und technische Ausstattung auf hohem Niveau profitieren. Damit wollen wir unseren Beitrag leisten, um dem steigenden Kostendruck seitens der Versicherer zu begegnen und die Gesundheitssysteme zu entlasten.

Wir sind überzeugt, dass der Zusammenschluss von Gesundheitseinrichtungen, die sogenannte Clusterbildung, nützlich ist, sowohl für die Qualität der Gesundheitsversorgung als auch für eine mögliche Kostenverringerung. Diesen Ansatz verfolgen wir im Krankenhausbereich bereits durch die Auswahl der in den vergangenen Jahren erfolgten Akquisitionen. Sie zielt darauf ab, spezielle Versorgungsangebote der einzelnen Häuser zu vernetzen und gemeinsam die Qualität, z. B. der onkologischen Versorgung oder im Bereich der Behandlung von Schlaganfällen, durch Clusterkonferenzen zu verbessern. Durch diese Art der Vernetzung können kosten- und personalaufwendige Behandlungen innerhalb eines Klinikclusters angeboten werden, müssen jedoch nicht an jedem Standort vorgehalten werden.

Helios Deutschland fördert z. B. bestimmte Projekte, bei denen nach chirurgischen Eingriffen multidisziplinäre Teams eingesetzt werden, mit deren Hilfe Patientinnen und Patienten schneller und besser genesen sollen. Ein Fokus liegt dabei auf der schnellen Mobilisierung nach Operationen.

Um den konkreten Auswirkungen auf die Gesundheitsversorgung zu begegnen, verfolgt Helios Spanien das Ziel, die Versorgungsprozesse deutlich zu optimieren. So sollen z. B. die mithilfe der digitalisierten Prozesse bereits gewonnenen strukturierten medizinischen Informationen mit einem neuen Gesundheitsversorgungsmodell verknüpft werden. Ärztinnen und Ärzten soll dies mehr Kapazitäten für die zufriedenstellende Versorgung einer steigenden Zahl von Patientinnen und Patienten ermöglichen. Weitere Informationen dazu finden Sie im unternehmensspezifschen Standard Digitale Transformation.

Gesundheitsversorgung in Krisensituationen

Als Gesundheitskonzern müssen wir in allen Bereichen krisenfest sein und flexibel auf unvorhersehbare Herausforderungen reagieren können: Es ist unsere Aufgabe, Patientinnen und Patienten einen uneingeschränkten Zugang zu unseren Dienstleistungen und eine lückenlose Versorgung zu ermöglichen – auch unter schwierigen Bedingungen. Um dies sicherzustellen, haben wir in unseren Unternehmensbereichen leistungsstarke sowie widerstandsfähige Notfallsysteme und -programme etabliert.

Krisensituationen bezeichnen unvorhergesehene Ereignisse, die z. B. negative Folgen für das Unternehmen oder die Gesellschaft haben können. Die Fresenius Krisenmanagement-Organisation hat zum Ziel, eine schnelle und koordinierte Reaktion auf Krisensituationen sicherzustellen, einschließlich eines umfassenden Informationsflusses an relevante Stakeholder und einer strukturierten Wiederherstellung kritischer Geschäftsabläufe, um eine schnellstmögliche Rückkehr zur normalen Geschäftstätigkeit zu ermöglichen. Unmittelbar nach einem potenziell zu einer Krise führenden Ereignis wird ein Krisenstab einberufen. Dieser Krisenstab besteht aus einem Kernteam mit festen Mitgliedern, unabhängig vom Szenario, sowie je nach Erfordern der Situation aus Vertretern relevanter Funktionen des Unternehmens. Der Krisenstab involviert darüber hinaus die Einheiten in betroffenen Märkten sowie die Mitglieder des Vorstands vom Fresenius-Konzern. Er steuert die Aktivitäten zur Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs und überwacht die Maßnahmen, die speziell zur Bewältigung einer Krise festgelegt und eingeleitet wurden. Mitglieder des Krisenstabs und Vertreterinnen und Vertreter der Geschäftsbereiche sind auch für die Koordinierung von Produktspenden zuständig, wenn betroffene Länder diese beantragen, z. B. im Fall einer Naturkatastrophe oder bei einem Krieg.

Bei Fresenius Helios bestehen rechtliche Vorgaben dazu, wie eine Versorgung im Fall einer Notsituation zu organisieren ist. Wir verfügen dementsprechend über spezielle Notfallpläne, um auf Zwischenfälle, die für die Patientinnen und Patienten kritisch sein könnten, sofort reagieren zu können. Sie umfassen u. a. Evakuierungspläne, Notfallsysteme für den Fall einer Unterbrechung der Strom- oder Wasserversorgung sowie Pläne für die Reaktion auf Auswirkungen auf die lokale Infrastruktur, z. B. durch Überschwemmungen. Notstromaggregate stellen sicher, dass Operationen oder lebensnotwendige Therapien, etwa künstliche Beatmung, auch bei einem Stromausfall fortgeführt werden können. Auch Pandemiepläne, die das Verhalten im Fall eines Pandemieausbruchs steuern, gehören dazu.

Unser Ansatz, um den Zugang zu Gesundheitsversorgung und Medizin zu fördern / sicherzustellen, ist in unserer konzernweiten Strategie verankert. Die Ansätze unterscheiden sich je nach Unternehmensbereich.

Zugang zu Produkten und Dienstleistungen ist als ein wesentliches Thema der übergeordneten Konzernstrategie definiert und unterliegt dem laufenden Transformationsprozess von #FutureFresenius. In der Umsetzung wird durch die Unternehmensbereiche mit Unterstützung durch Funktionen der Konzernzentrale die jeweilige Geschäftsfeldstrategie spezifiziert und daraus abgeleitet, in welchen Gesundheitsmärkten bzw. Produktmärkten Fresenius langfristig aktiv sein wird. Im Vorstand ist der Vorstandsvorsitzende für die Gesamtstrategie des Konzerns verantwortlich. Die operative Umsetzung erfolgt innerhalb der Unternehmensbereiche bzw. in deren Geschäftssegmenten. Sie wird von den jeweiligen Managementfunktionen verantwortet und ist in den lokalen Organisationen verankert. Ausführungen zur grundsätzlichen Einbindung des Aufsichtsrats in wesentliche Nachhaltigkeitsaspekte finden Sie im Standard ESRS 2 Allgemeine Angaben, Abschnitt GOV-1 Unsere Nachhaltigkeitsorganisation.

Die obersten Managementfunktionen der Unternehmensbereiche entscheiden über die Umsetzung der Strategie, definieren Managementansätze und regeln die Zuständigkeit innerhalb der Geschäftsführung, z. B. über einen Geschäftsverteilungsplan.

Unser konzernweites Menschenrechtsprogramm steht in Einklang mit international anerkannten Instrumenten, die für unsere Verbraucher und Endnutzer relevant sind, einschließlich der Leitprinzipien der Vereinten Nationen für Unternehmen und Menschenrechte. Wir berichten darüber im Themenstandard S2 Arbeitskräfte in der Wertschöpfungskette.

Einbeziehung von Patientinnen und Patienten [S4-2] Verfahren zur Einbeziehung von Verbrauchern und Endnutzern in Bezug auf Auswirkungen [S4-3] Verfahren zur Behebung negativer Auswirkungen und Kanäle, über die Verbraucher und Endnutzer Bedenken äußern können

Das Risikomanagement von Fresenius soll grundsätzlich wesentliche negative Auswirkungen auf Verbraucher und / oder Endnutzer abbilden. Ziel ist, diese Auswirkungen im Rahmen unseres Risikomanagements zu bewerten und gegebenenfalls Abhilfemaßnahmen zu entwickeln. Neue Erkenntnisse erhalten wir z. B. durch Hinweisgebersysteme, Patientenbefragungen oder auch über Interessenvertretungen, z. B. die Arbeitnehmervertretungen oder Branchenverbände. Durch die jeweiligen Bewertungen kann auch geprüft werden, ob und wie die Konzepte ausreichen, um Vertrauen in unsere Prozesse und Verfahren zu unterstützen bzw. Einzelpersonen vor Vergeltungsmaßnahmen zu schützen.

Fresenius ist in ein vielfältiges Netzwerk von Interessengruppen eingebunden. Durch den Austausch mit unseren Stakeholdern gewinnen wir wertvolle Erkenntnisse, um die Steuerung wesentlicher Themen kontinuierlich weiterzuentwickeln und den wesentlichen Auswirkungen auf Patientinnen und Patienten zu begegnen. Gleiches gilt für unser Chancen- und Risikomanagement. Weitere Informationen zu unseren wichtigsten Stakeholdern und deren Einbindung finden Sie im Standard ESRS 2 Allgemeine Angaben, Abschnitt SBM-2 Stakeholder und Partnerschaften. Der Austausch mit politischen Institutionen und externen Organisationen konzentriert sich auf die Bereiche Gesundheit und Patientenversorgung. Im Themenstandard G1 Unternehmensführung gehen wir ausführlich auf unser Konzept im Zusammenhang mit diesem wesentlichen Thema ein.

Über unsere Verfahren zur Einbeziehung von Patientinnen und Patienten sowie Meldesysteme berichten wir im Themenstandard S4 Verbraucher und Endnutzer im Abschnitt Gesundheitsschutz und Sicherheit. Spezielle Mechanismen in Bezug auf Zugang zu Produkten und Dienstleistungen liegen nicht vor.

Unsere Maßnahmen [S4-4] Ergreifung von Maßnahmen in Bezug auf wesentliche Auswirkungen auf Verbraucher und Endnutzer und Ansätze zum Management wesentlicher Risiken und zur Nutzung wesentlicher Chancen im Zusammenhang mit Verbrauchern und Endnutzern sowie die Wirksamkeit dieser Maßnahmen

Im Berichtsjahr 2024 hat Fresenius damit begonnen, eine ergänzende Strategie für das wesentliche Thema Zugang zu Gesundheitsversorgung und Produkten zu definieren. Derzeit prüfen wir, ob diese als ergänzendes Konzept zur bestehenden Unternehmensstrategie etabliert und ausgebaut werden soll. Wir planen, die Ergebnisse dieser Analyse sowie erste ergriffene Maßnahmen im Bericht 2025 vorzustellen.

Dies schließt sowohl potenzielle und tatsächliche Auswirkungen auf Verbraucher und Endnutzer ein wie auch wesentliche Risiken und Chancen, die sich in diesem Bereich für unseren Konzern ergeben.

Unsere Ziele und Ambitionen [S4-5] Ziele im Zusammenhang mit der Bewältigung wesentlicher negativer Auswirkungen, der Förderung positiver Auswirkungen und dem Umgang mit wesentlichen Risiken und Chancen

Von unseren Gesundheitsdienstleistungen sollen alle Menschen profitieren können – und dabei keinen Nachteil durch fehlende finanzielle Mittel oder ihren geografischen Wohnort erfahren. Ziel von Fresenius ist es daher, den Zugang zu medizinischer Versorgung zu verbessern, z. B. durch den Ausbau der medizinischen Infrastruktur und der Zusammenarbeit mit Organisationen und Initiativen auf Konzern- oder Unternehmensbereichsebene. Da sich diese Ambition nicht durch Ziele nachverfolgen lässt, bewerten wir den Fortschritt anhand des Ausbaus unserer Gesundheitseinrichtungen sowie unserer Patientenzahlen. Zudem stützen wir uns auf die Patientenzufriedenheit als Indikator zur Fortschrittsmessung.

Eine Initiative in Spanien ist z. B. die Teilnahme an einem Projekt der Fundación IDIS (Institute for the Development and Integration of Healthcare). Helios in Spanien ist Mitglied in der Fundación IDIS. Das Projekt hat das Ziel, Daten von Patientinnen und Patienten stärker zu zentralisieren und den Austausch von Informationen zwischen Versicherungsunternehmen, Krankenhausbetreibern sowie dem ärztlichen Personal zu verbessern. Die Plattform MiHC (Mi Historia Clínica) ist bereits Bestandteil der App des Patientenportals von Fresenius Helios Spanien. Aus diesem Grund arbeiten wir aktiv in diesem Projekt mit, um die Prozessverbesserungen gemeinsam zu bewirken.

Den Zugang zu Gesundheitsversorgung und Medizin möchten wir u. a. durch digitale Prozesse und Anwendungen vereinfachen. Unsere Ziele im Bereich Digitalisierung finden Sie im unternehmensspezifischen Standard Digitale Transformation.

Kennzahlen S4-Unternehmensspezifisch

Patientenzahlen von Fresenius Helios

Die Patientenzahl ist definiert als die absolute Anzahl an Patientinnen und Patienten, die in den Einrichtungen von Fresenius Helios in Deutschland und Spanien im Berichtsjahr behandelt wurden.

Im Jahr 2024 haben wir an unseren Klinikstandorten rund 26 Millionen Patientinnen und Patienten behandelt, davon mehr als 24 Millionen ambulant und mehr als 2 Millionen stationär. Die Zahl der Patientinnen und Patienten in Deutschland lag leicht über dem Vorjahresniveau. In Spanien stieg die Zahl im ambulanten Bereich um rund 3 % und im stationären Bereich um rund 2 %.